БДР и БДДС:

Статья составлена на основе практики выстраивания процесса бюджетирования в нескольких компаниях. Материал содержит четкую последовательность действий и шаблоны для заполнения, а также советы, кейсы и примеры, которые помогут правильно формировать финансовые планы и эффективно управлять финансами.

Изначально данный материал должен был стать регламентом для организации составления плана, но был дополнен с целью публикации в открытый доступ.

Ведение финансов компании — это основа её устойчивости и успешного развития. БДР (бюджет доходов и расходов) и БДДС (бюджет движения денежных средств) — это два ключевых инструмента, которые используют финансисты для управления ресурсами. Их можно автоматизировать в таких сервисах, как 1С, либо составлять вручную в Excel.

Ошибка, которую часто допускают компании, — это путаница между этими бюджетами. Каждый из них имеет своё назначение: БДР помогает рассчитать рентабельность и запланировать прибыль, а БДДС позволяет избежать кассовых разрывов, управляя оттоком и притоком денег.

В малом и среднем бизнесе, как правило, бюджет составляется или обновляется по итогу проведения стратегической сессии и формируется с горизонтом 1 год. Поскольку бюджет является дополнением стратегического плана, он формируется “сверху вниз”. Это значит, что его формирует менеджмент и далее спускает на операционный уровень. Показатели бюджета хорошо коррелируют с методикой OKR с целью сплочения людей вокруг глобальной цели компании. Также бюджетирование используется в операционных процессах при согласовании заявок на расход средств в рамках бюджета.

Есть два вида бюджетов - бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС). В данной статье мы разберем БДР, приведем примеры его формирования и шаблоны для заполнения.

БДДС, или бюджет движения денежных средств, — это инструмент управления денежными потоками предприятия. С его помощью можно отслеживать поступления и расходы, чтобы понимать, откуда и сколько денег поступит, а также куда и в каком объёме они будут направлены. Такой бюджет обычно составляется на год с помесячной разбивкой.

Цель БДДС
Основная задача БДДС — контроль движения денежных средств и предотвращение кассовых разрывов.

В отличие от учёта обязательств, БДДС фиксирует только реальные денежные операции. Этот бюджет помогает ответить на ключевые вопросы:

• Насколько эффективно предприятие распоряжается денежными ресурсами?
• Существует ли риск нехватки средств?

Бюджет включает данные обо всех платежах:

• Поступления от клиентов;
• Выплаты зарплат;
• Закупки материалов и оборудования;
• Погашение кредитов и процентов;
• Инвестиции.

Если в таблице появляется отрицательное значение, это сигнализирует о кассовом разрыве. Такой анализ позволяет предприятию вовремя скорректировать финансовые потоки: договориться об отсрочке платежей, пересмотреть график закупок или привлечь дополнительные средства через кредит.

БДДС отражает реальное движение денежных средств. Например, в январе вы запланировали доход в размере 1 млн рублей, но из-за задержек оплаты от клиентов деньги поступили только в феврале.

• В БДДС вы увидите поступление в феврале.
• В БДР доход будет зафиксирован ещё в январе, когда был подписан акт или выставлен счёт.

Преимущества использования БДДС

1. Контроль платёжеспособности:
2. Бюджет помогает избегать кризисных ситуаций, заранее предупреждая о нехватке денег для покрытия текущих расходов.
3. Эффективное использование избыточных средств:
4. Если на счетах выявляются излишки, их можно направить на депозиты или в инвестиции, увеличивая прибыль предприятия.

БДДС и платёжный календарь
Бюджет движения денежных средств схож с платёжным календарём, но есть отличие.

• БДДС формируется на месяц или больше, с укрупнёнными данными.
• Платёжный календарь охватывает более короткие периоды — от месяца до дня, чаще всего неделю, и подходит для оперативного контроля.

Источники данных для БДДС
Поскольку БДДС работает только с денежными средствами, его составляют на основе:

• приходных и расходных ордеров,
• выписок по счетам,
• банковских документов.

Как формируется БДДС?
Бюджет составляется кассовым методом, что означает учёт операций по факту поступления или расходования денежных средств.

План-фактный анализ
Для эффективности важно регулярно сравнивать прогнозные показатели с фактическими данными. Такой анализ помогает оценить точность планирования и своевременно реагировать на отклонения.

БДДС — это не только инструмент финансового контроля, но и способ удерживать денежные потоки под полным управлением, оптимизировать расходы и улучшать финансовую устойчивость компании.

БДР, или бюджет доходов и расходов, — это финансовый план, который отражает бизнес-цели компании, показывая плановые и фактические доходы и расходы за определённый период. Обычно БДР составляется на год с помесячной детализацией. Его основная задача — планирование чистой прибыли и контроль выполнения целей компании.

Цель БДР
Основная цель бюджета доходов и расходов — обеспечить контроль за достижением целей по чистой прибыли.
БДР помогает компании ответить на вопросы:

• Сколько нужно заработать, чтобы покрыть все расходы?
• Как добиться финансовой устойчивости и прибыльности?

Этот инструмент позволяет выявить отклонения от плана, разобраться в их причинах и вовремя предпринять меры для возвращения к целевым показателям.
БДР состоит из данных о доходах и расходах компании за определённый период. Этот бюджет помогает рассчитать:

• Доходы от продажи продукции или услуг (например, вы продали товар в мае на сумму 500 тыс. рублей);
• Расходы на производство, аренду, заработную плату персонала и административного аппарата;
• Рентабельность бизнеса.

Пример: вы оплатили аренду офиса в январе, и эта сумма сразу включается в БДР. Это важно для оценки цены содержания бизнеса.

Отличия БДР от других инструментов
БДР часто сравнивают с Отчётом о прибылях и убытках (ОПиУ), так как статьи доходов и расходов в них идентичны. Однако есть ключевое отличие:

• ОПиУ показывает только фактические результаты деятельности.
• БДР объединяет плановые и фактические показатели, позволяя прогнозировать будущие итоги.

Можно сказать, что БДР — это взгляд в будущее, в то время как ОПиУ фиксирует уже достигнутые результаты.

Источники данных для БДР
При составлении бюджета доходов и расходов используют данные из:

• актов выполненных работ;
• актов приёма-передачи;
• счетов-фактур;
• актов переоценки материальных и нематериальных активов;
• зарплатных ведомостей;
• других неденежных операций, таких как бартер или взаимозачёты с контрагентами.

Метод составления БДР
Бюджет формируется методом начисления. Это означает, что доходы и расходы отражаются в момент подписания документов, подтверждающих выполненные работы или поставки.

Пример: компания заключила договор на оказание услуг, которые завершились 10 марта. Акт выполненных работ подписали в этот же день, но оплата поступила только 20 марта. В БДР доход будет отражён за март, несмотря на фактическое поступление денег позднее.

Зачем нужен регулярный анализ?
Ежемесячный анализ БДР позволяет компании отслеживать, насколько точно выполняются планы. Это даёт возможность:

• оперативно реагировать на отклонения,
• корректировать расходы или увеличивать доходы,
• поддерживать финансовую устойчивость.

БДР — это инструмент не только для планирования, но и для анализа эффективности бизнеса. С его помощью можно оценить, насколько грамотно распределяются ресурсы и насколько успешно достигаются стратегические цели компании.

На первый взгляд может показаться, что БДР (бюджет доходов и расходов) и БДДС (бюджет движения денежных средств) описывают одно и то же. Однако на практике эти бюджеты имеют значительные различия, и каждый из них выполняет свою уникальную функцию в системе управленческой отчётности.

Главное отличие
БДР фиксирует доходы и расходы, которые влияют на капитал компании, её прибыль и убыток. Например, продажа товара приносит доход, а проценты по кредиту формируют расход.
БДДС отражает поступления и списания денежных средств, то есть движение реальных денег на счетах или в кассе. Не все операции из БДДС напрямую связаны с доходами и расходами, так как некоторые из них (например, получение кредита) не влияют на прибыль.

Если компания произвела отгрузку товаров, доход будет отражён в БДР на момент подписания акта или счета-фактуры, даже если деньги за товар поступят через месяц. В БДДС эта операция будет зафиксирована только тогда, когда деньги поступят на счёт.

Оба бюджета — важные элементы финансового планирования:

• БДР помогает оценить прибыльность компании и её способность генерировать доходы.
• БДДС позволяет управлять ликвидностью, избегать кассовых разрывов и эффективно распределять денежные потоки.

Использование обоих инструментов даёт полную картину финансового состояния компании, обеспечивая основу для стратегических и оперативных решений.

БДР (бюджет доходов и расходов) и БДДС (бюджет движения денежных средств) составляют единый финансовый инструмент компании. Они дополняют друг друга, обеспечивая управление денежными потоками и оценку финансовой эффективности бизнеса.

При планировании поступлений и выбытий в БДДС предприятие обычно параллельно фиксирует доходы и расходы в БДР. Однако на практике возможны ситуации, когда данные в этих бюджетах не совпадают. Рассмотрим несколько уникальных примеров:

Примеры:

Управленческие и бухгалтерские бюджеты

Помимо управленческих БДР и БДДС, которые используются для внутреннего анализа и принятия решений, предприятия формируют также бухгалтерские бюджеты.

• Управленческие бюджеты помогают владельцам и топ-менеджерам планировать и контролировать бизнес.
• Бухгалтерские бюджеты подготавливаются бухгалтерией и отражают данные в соответствии с законодательством и стандартами бухгалтерского учёта.

Эти два подхода могут отличаться по целям и содержанию, но вместе они формируют комплексную систему управления финансовой и операционной деятельностью компании. Такая интеграция позволяет бизнесу быть более прозрачным и адаптивным, что особенно важно в условиях изменений на рынке.

БДР и БДДС формируют единое целое, дополняя друг друга. На основе этих данных руководство компании принимает решения:

• Как корректироваться в случае изменений?
• Когда привлекать займы или пересматривать условия работы с банками?
• Как автоматизировать процессы, чтобы обработка данных занимала минимум времени?

Оба бюджета могут быть частью учетной базы, созданной для анализа персональных финансов компании.

Процесс бюджетирования в компании требует тщательной организации и соблюдения ряда ключевых требований для достижения эффективности и точности.

Первым шагом является установление четких правил и порядка формирования бюджета. Важно определить временные рамки, этапы разработки и систему контроля, чтобы обеспечить детализированный и продуманный подход.

Затем необходимо поставить конкретные и достижимые цели. Они должны быть направлены на получение наилучших результатов, но при этом оставаться реалистичными и выполнимыми.
Бюджеты должны максимально отражать реальную ситуацию, но при этом быть гибкими для пересмотра в случае необходимости. Это позволяет адаптироваться к изменениям и сохранять актуальность планов.

Информация, включаемая в бюджет, должна быть строго необходимой и полезной для пользователей. Избыток данных может усложнить процесс анализа и принятия решений.
Регулярный контроль исполнения бюджета является обязательным. Сравнение плановых и фактических показателей позволяет своевременно корректировать бюджет и улучшать его точность.

Все бюджеты должны быть взаимосвязаны и строиться последовательно. Каждый новый бюджет основывается на данных предыдущих, создавая целостную систему финансового планирования.

Процесс начинается с определения бюджета продаж, который задает тон для всех последующих бюджетов. На основе данных о продажах рассчитываются производственные объемы, затраты и себестоимость. В завершение формируются бюджеты прибылей и убытков, активов и пассивов, а также движения денежных средств.

Таким образом, бюджетирование становится инструментом стратегического управления, позволяющим компании эффективно распределять ресурсы и достигать поставленных целей.

Для эффективного бюджетирования в компании важно распределить ответственность между подразделениями. Это позволяет обеспечить прозрачность и контроль на всех этапах финансового планирования.

Каждое подразделение должно быть закреплено за определенным центром ответственности, что помогает сфокусировать внимание на ключевых аспектах деятельности:

1. Центр продаж: Основная ответственность этого центра — достижение плановых показателей выручки. Он фокусируется на увеличении объемов продаж и реализации стратегий по привлечению клиентов. Ответственным в данном случае является коммерческий директор. Его задача спрогнозировать объем продаж, учитывая внешние, внутренние факторы и стратегию.

2. Центр затрат: Этот центр отвечает исключительно за управление расходами. Его задача — оптимизация затрат и контроль за их соответствием установленным бюджетным рамкам. Ответственными в данном случае должны быть руководители отделов, отвечающие за выпуск продукции. Задача данного центра затрат - определить стоимость ресурсов, необходимых на выполнение плана продаж.

3. Центр прибыли: Здесь объединяются функции управления как затратами, так и выручкой. Центр прибыли стремится к максимизации чистой прибыли, балансируя между эффективностью затрат и ростом доходов. Поскольку в данном случае нужно верифицировать и объединить данные коммерческого и производственных отделов, это необходимо делать сотруднику, имеющему насмотренность в компании и понимание целеполагания основных трат. Эту роль выполняет финансовый директор и далее верифицирует генеральный директор.

4. Центр инвестиций: Этот центр несет ответственность за затраты, выручку и инвестиции. Он занимается оценкой и реализацией инвестиционных проектов, направленных на долгосрочное развитие компании. Эту роль, как правило, выполняет генеральный директор. Он задает основу стратегии и действует в кооперации с собственниками.

Закрепление менеджеров за соответствующими центрами ответственности позволяет четко распределить задачи и повысить эффективность подготовки и консолидации информации. Это способствует более точному выполнению бюджетных планов и достижению стратегических целей компании.

Мы подготовили шаблон планирования бюджета компании

3. Заполнять следует только ячейки, обозначенные синим цветом.

Пример организации процесса:

1. Коммерческий директор заполняет выручку, опираясь на план продаж.
2. Производственные отделы или технический директор, отвечающие напрямую за реализацию, опираясь на план продаж планируют показатели, определяющие себестоимость выпуска и оказания услуг.
3. Директор по маркетингу, также опираясь на план продаж оценивает какие ресурсы ему потребуются для достижения целевого результата и формирует прогноз показателей, которые находятся в его зоне ответственности.
4. Финансовый директор объединяет представленные в пунктах 1-3 планы в общий бюджет. Проверяет, чтобы заявленные суммы не отклонялись от целевого размера прибыли и особенно от динамики прошлых лет. В случае вопросов отправляет на доработку планы.
5. Далее, получив общую картину расчета прогнозируемой прибыли, генеральный директор определяет объем инвестиций, основываясь на стратегии компании.

Полученный документ должен стать одним из ключевых инструментов для сверки достижения стратегических целей. А также служит ориентиром при принятии решений топ-менеджерами.

Крайне важно актуализировать бюджет в случае изменений. Анализировать актуальность бюджета стоит не реже раза в квартал, а лучше раз в месяц. Бюджет можно связать с фактическими отчетами и метрикам, чтобы отслеживать текущее местоположение компании в отрезке целевого плана.

Вот некоторые из опций использования бюджета в операционной деятельности:

• У топ-менеджеров и руководителей есть четкие бюджеты, которые они могут использовать для достижения целей компании.
• Четко определен инвестиционный бюджет, что позволяет вести сдержанную политику в отношении трат, не влияющих в моменте на результат основной деятельности.
• Более точное краткосрочное планирование. Заявки на оплату счетов согласуются в рамках бюджета, что позволяет сдерживать положительный денежный поток.

Процесс бюджетирования - довольно долгий и кропотливый процесс, связанный с множеством коммуникаций. Не смотря на трудоемкость, бюджет позволяет дисциплинировать команду для достижения целей стратегии. Введя бюджетирование в привычку, в процесс, вы начнете держать ваши ключевые метрики под контролем и в любой момент свериться, чтобы понять, что вам необходимо совершить, чтобы действовать по плану.

Бюджетирование — это не просто часть управленческого учета, а важный инструмент стратегического планирования. Используя БДР и БДДС, вы сможете:

• Повысить эффективность работы компании.
• Оптимизировать расходы и увеличить доходы.
• Избежать финансовых кризисов, своевременно замечая кассовые разрывы.

Мы создавали данный материал, основываясь на своей практике. И в момент написания внедряли его у себя в компании. В написании материала мы не приводили теоретические аспекты и не рассматривали разные вариации. Мы описали подход, который чаще всего применяют в современных, динамичных компаниях.
Хотелось бы отдельно отметить, что ваши комментарии крайне полезны. На основе обратной связи мы непременно сможем адаптировать изложенную методику и помочь большему числу компаний организовать бюджетирование.